Jak uwodzić kobiety dzięki NLS?

Słowa wywołują myśli i reakcje emocjonalne – i to nie tylko słowa tak naładowane treścią, jak władza, pieniądze, czy seks. Słowa, które wydają nam się prawdziwe, słowa ściśle pasujące do tego, co sami myślimy – albo też takie, które pasują do tego, co widzimy, słyszymy i czujemy – sprawiają, że stajemy się uważni i pragniemy usłyszeć (oraz odczuć) jeszcze więcej. Tak się dzieje, ponieważ ta część naszej psychiki, która jest związana z instynktami, została zaangażowana w intensywne przeżywanie własnych doświadczeń, wrażeń, oraz własnego modelu świata, którym znowu została nakarmiona.Instynktowna część psychiki zawsze poszukuje dokładnego, możliwie długo trwającego feedbacku (sprzężenia zwrotnego), przez co należy tutaj rozumieć potwierdzenie tego, co dla niej jest prawdziwe. Kiedy ta część psychiki taką informację otrzymuje, szeroko się “otwiera”, by się dowiedzieć jak najwięcej i jak najwięcej odczuć.Kiedy psychika „otwiera się” w ten sposób, łatwą rzeczą staje się dla niej myślenie i robienie rzeczy, których w innej sytuacji nigdy by nie chciała albo nie mogła pomyśleć ani zrobić.Można to także wyrazić w inny sposób:Na racjonalnym, analitycznym poziomie, druga osoba (którą będziemy dalej nazywać D) pragnie nowych informacji, chce rozumieć różne rzeczy, chce robić plany, chce z punktu A przejść do punktu B.

Jednym ze sposobów mówienia o strategiach jest skupienie się na ich
podobieństwie do korzystania z telefonu. Systemy reprezentacji (o orientacji
wewnętrznej i zewnętrznej) przypominają cyfry na klawiaturze
telefonu. Sposób uszeregowania i uporządkowania aktywności tych
systemów prowadzi do uzyskania różnych wyników — tak jak stosowanie
różnych kombinacji cyfr na tarczy telefonu umożliwia połączenie
z różnymi miejscami i osobami.
Numer telefonu, podobnie jak strategia, jest sposobem na uzyskanie
dostępu do zasobów. Dla dotarcia do odpowiednich zasobów
konieczne jest wybranie odpowiedniego numeru. Jeśli chcemy zadzwonić
po karetkę pogotowia, umówić się na naprawę samochodu, zamówić
zespół muzyczny albo zarezerwować stolik w restauracji, to musimy
wiedzieć, jaki numer wybrać. Zmiana lub przestawienie jednej cyfry
prowadzi do uzyskania zupełnie innego wyniku. Niektóre osoby
mają więcej niż jeden numer telefonu i można się z nimi skontaktować,
wybierając jedną z kilku różnych sekwencji cyfr.
Aby połączyć się z abonentem mieszkającym daleko konieczne jest
wybranie sekwencji cyfr numeru kierunkowego. Tak samo jest ze strategiami:
każdy etap strategii, a także jej ostateczny wynik, zależy od
etapów, które nastąpiły wcześniej. W pewnych sytuacjach może być
konieczne, by osoba albo grupa poprzedziła swoje działania lub strategie
innymi działaniami lub reprezentacjami w ramach przygotowań
niezbędnych do zapewnienia pożądanego bądź koniecznego wyniku.
Jeśli nie dojdzie do przetestowania pewnych ważnych warunków na
początku strategii, jeszcze przed zainicjowaniem dalszego działania,
to można napotkać na blokadę lub przeszkodę w osiągnięciu wyniku
— a przecież znaczniej łatwiej można było sobie z nią poradzić
na wcześniejszym etapie tej sekwencji. Niektóre osoby lub organizacje
nie potrafią przejść do następnego etapu strategii — podobnie jak
ktoś, kto z uporem wybiera tylko cztery ostatnie cyfry siedmiocyfrowego
numeru telefonu i dziwi się, że w słuchawce słyszy tylko: „Nie
ma takiego numeru”. Inni podejmują nadmierne przygotowania, co
przypomina wybieranie numeru kierunkowego przed wystukaniem
numeru telefonu we własnej miejscowości.
Możliwa jest też sytuacja, w której zapominamy o ważnej lub odpowiedniej
strategii albo sekwencji reprezentacji w jej obrębie — to
tak, jakbyśmy zapomnieli jakiegoś numeru telefonu albo pomylili
go z innym, częściej używanym. Stosowanie często używanych albo
bardzo przez nas cenionych strategii w sytuacjach, w których są one
nieodpowiednie, to jedna z najczęstszych przyczyn trudności z realizacją
strategii. Zastosowanie najczęściej używanej strategii w nieodpowiedniej
sytuacji przypomina przeprowadzenie się z Kalifornii
do Alabamy i wybieranie numeru kalifornijskiej straży pożarnej z Kalifornii
po wybuchu pożaru w nowym domu, ponieważ jest to jedyny
numer, jaki się zna.
Dobrze znana w świecie biznesu zasada Petera7 sugeruje, że ludzie
są awansowani powyżej poziomu swoich kompetencji, to dobry
przykład na to, co dzieje się, kiedy ktoś nie wykazuje dostatecznej elastyczności
w wyborze strategii. Strategie, które były skuteczne w czasie
zajmowania niższego stanowiska mogą nie przystawać do zadań,
które staną przed nami po awansie. Strategia sprawdzająca się przy
bezpośrednim zarządzaniu ludźmi może być nieodpowiednia do
opracowywania polityki podatkowej. Awansowany pracownik, który
nie potrafi dobrać właściwej strategii do nowych zadań, otrzymanych
po zmianie stanowiska, stanie się niekompetentny.
Doskonałą ilustracją dysharmonii reprezentacji w obrębie strategii,
spowodowanej zastosowaniem wysoko cenionej lub najczęściej stosowanej
strategii w nieodpowiedniej sytuacji, będzie pewna pani, z którą
pracował jeden z autorów tej książki. Osoba ta miała problemy z matematyką
wynikające z tego, że jako dziecko przyswoiła sobie arytmetykę,
kodując numery kinestetycznie, a nie wizualnie. Każdą cyfrę przedstawiała
sobie jako konkretne odczucie, związane ze stosunkiem do
samej siebie i innych osób z jej otoczenia. Cyfra cztery wywoływała
skojarzenie z odczuwaniem ogromnych potencjalnych możliwości,
które z jakiegoś powodu są zawsze tłumione. Ósemka była wyjątkowo
pasywna, a siódemka — dynamiczna. Wyjątkowo silne odczucia wywoływała
dziewiątka, była związana z uczuciami do matki, osoby silnej
psychicznie i opiekuńczej.
Podczas wykonywania działań arytmetycznych odczucia budowały
kombinacje albo zyskiwały na sile, tworząc inne, o różnym poziomie
złożoności i intensywności. Skutek był taki, że nasza bohaterka zawsze
uważała matematykę za fascynującą dziedzinę wiedzy, ale nie potrafiła
jej opanować. Trudność sprawiało jej np. dodawanie niektórych
cyfr, ponieważ powiązane z nimi odczucia nie pasowały do siebie —
te działania musiała wykonywać na palcach.
Kiedy dorastała, jej stosunek do innych osób zmieniał się, a wraz
z nim odczucia przypisane do poszczególnych cyfr. Jako osoba dorosła
nie potrafiła zrozumieć, dlaczego wykonywanie działań arytmetycznych,
które leżało w zakresie jej obowiązków służbowych, wywołuje
w niej ogromną konsternację. Ta strategia kodowania liczb poważnie
zakłócała życie zawodowe tej pani, aż do momentu, kiedy rozpoczęła
pracę z jednym z autorów w celu opracowania nowej strategii dla arytmetyki,
która zastąpiłaby dotychczasową wizualizację cyfr.
Ten przykład ma swoje odpowiedniki w wielu różnych sytuacjach
uczenia się, włączając sposób tworzenia relacji z przyjaciółmi, członkami
rodziny, partnerami w interesach, w pracy itd. Zachowania, które przysparzają
nam kłopotów, takie jak: reakcje paniczne, utrata panowania
nad sobą, wyciąganie pochopnych wniosków i wiele z tych, które
określamy złymi nawykami, są przykładem nadmiernego uogólniania
strategii, które sprawdziły się w pewnych kontekstach. W przypadku
strategii zastosowanych w nieodpowiednim kontekście często
okazuje się, że zapomniano o przeprowadzeniu testu, który mógłby
wykazać, w jakich sytuacjach najlepiej będzie zastosować daną strategię.
Refleksja często przychodzi zbyt późno, by dało się zmienić zachowanie.
Aby lepiej radzić sobie z różnymi sytuacjami życiowymi, musimy
dysponować możliwie szerokim wyborem strategii sprawdzonych
w różnych kontekstach.
Dobrym przykładem na to, jak system reprezentacji, będący odpowiednim
mechanizmem testującym w pewnych sytuacjach, okazuje
się niedostosowany do konkretnego zadania, może być zachowanie
mrówek. Najlepiej rozwiniętym systemem reprezentacji mrówek jest,
podobnie jak u innych owadów, zmysł węchu — informacje odbierane
za jego pośrednictwem często uprzedzają wejścia z pozostałych
zmysłów. Martwe mrówki dopóty będą pielęgnowane i traktowane
jak żywe przez inne robotnice jeszcze przez dzień lub dwa po śmierci,
dopóki nie dojdzie do kumulacji produktów chemicznego rozkładu
stymulujących robotnice do wytaszczenia zwłok na kopiec odpadów
poza mrowiskiem. Widok skurczonego, nieruchomego ciała nie wywoła
żadnej reakcji u współtowarzyszek. Jeśli jednak żywą robotnicę —
a także dowolny nieruchomy przedmiot — zanurzymy w związkach
chemicznych, uwalnianych przy rozkładzie ciała mrówki, to zostanie
ona natychmiast usunięta na wysypisko, nawet jeżeli będzie stawiać
opór. Wyeksmitowane robotnice zejdą z kopca odpadów i wrócą do
mrowiska, by znów być z niego wyciągnięte na kopiec… itd., aż do
całkowitego ulotnienia się zapachu śmierci.
Być może niektórym Czytelnikom wyda się to niewiarygodne, ale
niemal tak samo zadziwiające przykłady odnajdowaliśmy w ludzkim
zachowaniu, kiedy ludzie nie byli w stanie zmienić wysoko przez siebie
cenionych, ale nieadekwatnych do sytuacji kryteriów testowania.
Jeden z autorów pracował niegdyś z kobietą, która była regularnie
znieważana i bita przez męża. Po każdym takim akcie przemocy
(coraz bardziej drastycznym) postanawiała go opuścić, ale ten w ramach
rekompensaty zawsze robił jej jakiś prezent, a ona zmieniała
zdanie. Po kilku dniach lub tygodniach mąż znów stawał się agresywny
i cały schemat powtarzał się ku przerażeniu nieszczęśliwej i zdezorientowanej
kobiety. Po wysłuchaniu opisu problemu, przedstawionego
przez tę kobietę, autor opowiedział jej poznaną w dzieciństwie historię
o pracowniku tartaku. Człowiek ten przebywał w jednej części zakładu
zajęty układaniem świeżo pociętych desek, kiedy usłyszał straszliwy
krzyk dobiegający z sąsiedniego pomieszczenia. Kiedy tam pobiegł,
zobaczył swojego kolegę stojącego przy ogromnej pile tarczowej.
Kolega ściskał swoją rękę, a jego twarz wyrażała straszliwy ból. Widać
było, że przed chwilą odciął sobie palec lewej ręki. Człowiek, który
właśnie wszedł, podbiegł do niego, krzycząc: „O mój Boże! Co się
stało?” Kolega odpowiedział: „Sięgnąłem tylko po tamtą deskę, o tak
i… AU!!!… UCIĘŁO MI NASTĘPNY PALEC!”.
Kobieta opuściła biuro autora nieco oszołomiona tą historią, ale
jakiś miesiąc później wróciła z wieściami o ogromnych zmianach,
jakie zaszły w jej życiu. Mąż znów znęcał się nad nią, ale tym razem
wyprowadziła się, znalazła sobie pracę, nie dała się zwieść obietnicami
poprawy i szczęśliwie zamieszkała w innej miejscowości. Swoją
radosną opowieść zakończyła słowami: „Nie pozwoliłam sobie odciąć
kolejnego palca”.

Jak już wspomnieliśmy, wzbudzenie w kimś określonego nastroju wymaga pewnej dozy zaangażowania tym znaczeniu, że ta osoba musi na Ciebie zwracać uwagę oraz, co jeszcze ważniejsze, wymaga byś mówił to, co mówisz w sposób wywierający wpływ na słuchacza, stosując wyrównanie.

Gdy chcesz wzbudzić w kimś konkretny nastrój, wykonaj następujące czynności:

1.Nazwij stan psychiczny, który pragniesz w danej osobie wzbudzić.
2.Opisz subiektywne przeżycia związane z tym stanem.
3.Postępuj tak, jakbyś sam odczuwał stan, o którym mówisz.
4.Powtórz kroki 1-3 z coraz większą intensywnością, aż Twój słuchacz zacznie wyglądać na naprawdę podekscytowanego.

Popularność: 8%

Zanim zbadamy strukturę kobiecych emocji, a zatem i sposoby szybkiego wprowadzania kobiet w intensywne stany emocjonalne za pomocą jedynie słów, powiemy nieco ogólnie na temat wzbudzania w ludziach uczuć. Chodzi nam o poznanie zasad intensywnej komunikacji.

Intensywna komunikacja polega na wprawianiu innych ludzi w odpowiednie stany emocjonalne. Nie przypadkowe stany emocjonalne, ponieważ każdy wprowadza innych ludzi w jakieś stany emocjonalne – przeważnie nieodpowiednie – tylko w ściśle określone, takie, na których Ci zależy, stany emocjonalne prowadzące do skutków, których pragniesz, i które Ci dają autentyczną satysfakcję. Zanalizujmy pokrótce niektóre narzędzia i zasady intensywnej komunikacji.

A. Stymulacja werbalna

Ponieważ oba kierunki motywacji OD i DO są ważne, można je
celowo wykorzystywać do zwiększenia własnej motywacji. Można
ich również używać do motywowania innych, a wiedza o tym
jest szczególnie przydatna dla menedżerów i kadry kierowniczej.
Osoby pracujące na takich stanowiskach mogą łatwo zauważyć
w oparciu o wzorce reakcji i słowa swych pracowników,
że różne rzeczy motywują różnych ludzi. Niektórych na przykład
bardziej motywują nagrody, bonusy, dodatki motywacyjne
i pochwały. Ci będą ciężko pracować, wiedząc, że czeka ich wycieczka
na Bahamy, nowy samochód lub aprobata zaufanego kierownika.
Mówią o swoich celach i zamierzeniach. Mówią o tym,
co chcieliby uzyskać, osiągnąć lub zdobyć. Przy takich osobach
skuteczny menedżer powinien używać zachęt motywacji DO:
celów, premii i nagród.
Dla pracowników, którzy stosują motywację OD, te same premie
i nagrody znaczą bardzo niewiele. Ich kierownik mógłby
pomyśleć: „Oferuję im tyle nagród, a oni wciąż nic nie robią”.
Zdenerwowany mógłby zacząć wykrzykiwać: „Jeśli w końcu czegoś
nie zrobicie, wyrzucę was z pracy!”. Mógłby też wyrazić
cichym, poważnym głosem swoje zaniepokojenie niewykluczoną
możliwością zwolnień. W efekcie pracownicy nagle zaczynają
pracować jak szaleni i robią wszystko, jak nigdy dotąd.
Spostrzegawczy menedżer powinien zrozumieć: „Aha, mamy
parę osób z motywacją OD. Tych ludzi motywuje unikanie nieprzyjemnych
lub negatywnych sytuacji”. Takie osoby będą osiągać
wyniki po to, by na nich nie krzyczano, aby złagodzić uczucie
dyskomfortu.
Zanim zacznie to przypominać pseudonaukowe usprawiedliwianie
takich powiedzeń, jak „Oszczędzaj rózgi, rozpieszczaj
dziecko” lub „Nie ma zysków bez bólu”, pozwolimy sobie szybko
dodać, że stałe poszturchiwanie osób, by odsuwały się OD planowanego
uczucia niepokoju lub dyskomfortu, może stępić ich
reakcję — w podobny sposób jak u biednych stale chodzących
w kółko koni w lokalnej szkółce jeździeckiej. Istnieje również
niebezpieczeństwo zbyt silnego nacisku. W takim przypadku taka
osoba po prostu ucieknie OD całej sytuacji — jeśli jest to możliwe,
fizycznie lub umysłowo.
Zdecydowanie lepiej jest myśleć o kierunku motywacji OD
jako o kierunku OD problemów. Wiele osób o tym kierunku motywacji
potrafi doskonale rozwiązywać problemy. Jest to język,
jakim się posługują. To oni przychodzą, mówiąc: „Przepraszam,
mamy problem”. Widzą problem i muszą go rozwiązać. Po rozwiązaniu
szczególnie trudnego problemu doświadczają uczucia
emocjonalnego zrelaksowania, wewnętrznego „aha” lub „eureka”.
Z drugiej strony, ludzie z motywacją DO dążą do celu. Także
i ich język to odzwierciedla, gdy mówią: „Dążę DO bogactwa,
uznania lub tego, by moje działania przyniosły jakąś zmianę”.
Zbliżając się do celów, doświadczają emocjonalnego maksimum,
wewnętrznego „tak”.